Change als Flippen ist kein Change Management

Change Management folgt einer tragischen Choreografie. Erst arbeiten wir hinter verschlossenen Türen an einer Traumwelt. Dann rollen wir aus, holen ins Boot, gleisen auf, setzen durch. Dafür ernten wir Widerstand, setzen folglich Zwang und Verführung ein, vielleicht sogar ein wenig Gewalt. Am Ende führt eine Spirale der Verhärtung dazu, dass in alle Richtungen geschossen wird, dass die Veränderungsbemühungen versanden, stagnieren, kollabieren.

Besonders erbärmlich: Letztlich wird in diesem Modus fast ausschließlich ‘am Menschen gearbeitet‘. Denn Change Management ist zu wenig prinzipienfest, um Schuldzuweisung, Projektion und Übergriffigkeit konsequent in die Schranken zu weisen. Es kann nicht verwundern, dass es beim Change Management so lange braucht, um in die Pötte zu kommen: Denn je mehr Menschen wir abholen, überzeugen, verändern, korrigieren oder verbessern wollen, desto mehr wird sich die Sache in die Länge ziehen.

An Menschen zu arbeiten hat einen weiteren Haken: Es führt zu Über- und Unterordnung, zu Verhaltensskontrolle und letztlich zur Verringerung von Freiheit. Es erzwingt, dass sich Menschen anpassen oder der Manipulation und Fremdkontrolle entziehen. In diesem Modus gilt die Faustformel: Es bedarf um so mehr Aufwand und Zeit für den Change, je mehr Menschen ich verändern muss. Change Management ‘skaliert nicht‘.

Change als Flippen stellt diese quasi-physikalischen Gesetze der Veränderung in Organisationen auf den Kopf. Es beschränkt sich konsequent, ja geradezu mönchisch, auf die ‘Arbeit am System – gemeinsam mit allen Willigen‘. In diesem Ansatz macht es kaum einen Unterschied, ob das fragliche System zwanzig, 200, 2.000 oder 200.000 Akteure umfasst. Sofern unsere Flips auf das ganze System zielen, spielt die Zahl der beteiligten Menschen keine große Rolle. Change als Flippen skaliert!

In diesem Sinn bedarf Veränderungsarbeit einer stetigen Neu-Verhandlung des Organisationsmodells. Veränderungsarbeit ist Vereinbarung und Einigung, nicht Revolution! Vereinbarung ist nötig: Denn Akteure haben unterschiedliche Auffassungen. Sie haben, wie wir gesehen haben, manchmal auch gute Gründe, gegen Methoden, Folgen oder Nebeneffekte der Veränderungsarbeit zu opponieren. Gründe, die eher im gegenwärtigen Organisationssystem als in der verkorksten Psyche der Akteure ihren Ursprung haben. Es sei nochmals betont: Jene mysteriösen Verhaltensmuster, die wir beobachten, sollten wir als ‘Mangel an Kohärenz und Konsequenz‘ klassifizieren, nicht als Widerstand gegen Veränderung. Einigung – nicht Kompromiss! – ist der Schlüssel dazu, Systeme durch Flippen aus den Angeln zu heben.

Im Change als Flippen arbeiten wir an Verhältnissen, nicht an Menschen. Von dieser Maxime abzuweichen würde schnell zu Schuldzuweisung führen und fast unweigerlich zum selbst-verursachtem Scheitern unserer gut gemeinten Bemühungen um Veränderung. Ganz so wie im Change Management.